Cách đánh giá mức độ động viên của nhân viên

2024 Tác giả: Malcolm Clapton | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 04:15

Trong suy nghĩ của hầu hết mọi người, động lực là thứ gì đó phù du, không thể hiểu được và không ai biết tại sao nó lại cần đến. Trên thực tế, các số liệu thống kê cho thấy rằng có một mối quan hệ trực tiếp giữa sự tham gia của nhân viên và lợi nhuận của công ty. Sean Graber, Người sáng lập và Giám đốc điều hành của Virtuali, thảo luận về hai yếu tố có thể giúp bạn đánh giá động lực của nhân viên trong tổ chức của bạn.

Hàng năm, các công ty trên thế giới chi gần 3/4 tỷ đô la cho việc tăng động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, nếu bạn hỏi các nhà quản lý “tăng cường sự tham gia của nhân viên” nghĩa là gì, bạn sẽ nhận được những câu trả lời rất mâu thuẫn. Các định nghĩa có thể đơn giản ("nỗ lực thêm") hoặc quá thông minh ("một mối quan hệ phức tạp về mặt hình tượng học, bao gồm các đặc điểm, trạng thái của nhân viên và các mẫu hành vi").

Sự thiếu minh bạch này là một vấn đề vì nó cho thấy rằng động lực - bất kể nó là gì - cần phải được quản lý.

Theo một cuộc khảo sát của Gallup, các tổ chức có nhân viên báo cáo động lực làm việc cao đã tiết kiệm chi phí đáng kể - từ 25% đến 65% - so với các tổ chức cùng ngành (dựa trên doanh thu). Họ cũng nhận được xếp hạng cao hơn về năng suất và dịch vụ khách hàng.

Do đó, việc tìm ra một định nghĩa rõ ràng hơn về động lực không chỉ là một bài tập trong triết học. Kết quả là, động lực của nhân viên sẽ ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận của công ty.

Thông thường, ban quản lý của công ty tiếp cận câu hỏi theo cách đơn giản: họ thăm dò ý kiến của nhân viên về mức độ hài lòng với công việc và dựa trên những câu trả lời này, thực hiện bất kỳ biện pháp nào để tăng động lực. Và kết quả là anh ta bỏ lỡ điều quan trọng nhất - các dấu hiệu hành vi. Ví dụ, phản hồi tích cực của Mary về người quản lý của cô ấy có ích gì nếu cô ấy không nỗ lực hết mình trong công việc mỗi ngày?

Các công ty khác tuyển dụng các nhà phân tích nghiên cứu hành vi và năng suất của nhân viên. Nhược điểm của phương pháp này là các nhà phân tích trong báo cáo của họ không thể chỉ ra cách nhân viên tự nhận thức tình hình. John có thể giữ liên lạc với khách hàng ngoài giờ làm việc, nhưng anh ấy có thích điều đó không hay anh ấy cảm thấy kiệt sức và do đó không vui?

Điều quan trọng là phải xem xét tất cả các yếu tố này cùng nhau - nhận thức và hành vi của nhân viên cũng như những nỗ lực mà họ thực hiện để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty - để tìm ra đòn bẩy nào cần sử dụng để thúc đẩy những người làm việc cho bạn. Đòn bẩy đối với Mary sẽ không thành vấn đề đối với John.

Khi tôi và đồng nghiệp làm việc với các công ty, chúng tôi tiến hành khảo sát và phỏng vấn để đánh giá nhận thức của nhân viên về sáu lĩnh vực sau: văn hóa, trách nhiệm công việc, thăng chức, lãnh đạo công ty, quản lý và lợi ích tổng thể của công việc. Chúng tôi cũng kiểm tra hành vi của những người được hỏi theo sáu hạng mục: mức độ hiệu suất, sự phát triển cá nhân, lòng trung thành với công ty, giải trí, môi trường và tính khí.

Chúng tôi đã tìm ra một hệ thống chỉ số như vậy bằng cách nghiên cứu các tài liệu khoa học về động lực của nhân viên và lấp đầy những khoảng trống với sự trợ giúp của các cuộc khảo sát: điều gì khiến mọi người không chỉ hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn mà còn làm được nhiều hơn những gì được yêu cầu. Cách tiếp cận này cho phép các công ty, ngay cả khi không có sự tham gia của các nhà phân tích, phát hiện ra mối liên hệ giữa kỳ vọng của nhân viên và hành động của họ. Những người đã thu thập và phân tích dữ liệu về hành vi của nhân viên tại nơi làm việc có thể có thêm thông tin - ví dụ, liệu nhân viên có đang tìm kiếm công việc mới hay không. Sau đó, theo thời gian, công ty có thể theo dõi động lực của nhân viên thay đổi như thế nào.

Quay trở lại ví dụ giả định của chúng ta với Mary và John, chúng ta có thể thấy việc đánh giá chỉ ý kiến của một nhân viên hoặc chỉ hành vi của anh ta có thể dẫn đến hiểu sai về động cơ của họ. Chúng tôi biết Mary đánh giá tích cực về người quản lý của mình, nhưng điều đó có khiến cô ấy trở thành nhân viên của tháng không? Có thể cô ấy chỉ làm những điều tối thiểu trong công việc, phớt lờ yêu cầu giúp đỡ từ đồng nghiệp và từ chối các cơ hội bổ sung để học hỏi và phát triển. Điều này cho chúng ta biết rằng, có lẽ, việc thúc đẩy bổ sung không phải do cô ấy, mà bởi một nhân viên khác. John cho thấy những dấu hiệu bên ngoài của động lực - anh ấy làm việc với khách hàng vào thời gian của riêng mình. Nhưng có lẽ anh ta, giống như một con ngựa lao hay một người tử vì đạo, phải chịu đựng trong im lặng? Chúng ta có thể tìm hiểu về điều này bằng cách xem bản thân anh ấy nghĩ gì về ý nghĩa công việc, thành tích và mức lương của bản thân.

Một cách tiếp cận tổng thể để hiểu động lực cung cấp cái nhìn chi tiết hơn về điều gì thúc đẩy mọi người ở lại công ty và nỗ lực hết mình.

Thay vì đánh giá động lực là thấp, trung bình hoặc cao, các công ty sẽ có thể hiểu cách nhân viên tự nhận thức về tổ chức, cách ý kiến của họ ảnh hưởng đến hành vi và cách các yếu tố này cùng ảnh hưởng đến năng suất và lợi nhuận của công ty. Nếu các công ty không quan tâm đầy đủ đến điều này, họ có nguy cơ gây hiểu lầm với nhân viên và bỏ lỡ tất cả những lợi ích mà việc gia tăng động lực mang lại.