Tại sao khuyến khích tiền mặt không phải lúc nào cũng tạo động lực cho nhân viên

2024 Tác giả: Malcolm Clapton | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 04:15

Điều gì thực sự làm tăng động lực của nhân viên? Nhà văn Daniel Pink khám phá những loại động lực nào có hiệu quả đối với các loại nhiệm vụ khác nhau và xóa tan những quan niệm trước đây về tính phổ quát của phần thưởng bằng tiền.

Động lực của nhân viên là một vấn đề tế nhị, nó có nhiều khía cạnh khác nhau. Làm thế nào để bạn khiến ai đó trở thành phiên bản tốt nhất của chính họ? Làm thế nào để chúng ta thúc đẩy bản thân làm điều gì đó? Đôi khi, khi đang hoàn thành một nhiệm vụ, chúng ta giống như một vận động viên chạy mệt mỏi, đột nhiên thất thần và bỏ cuộc trước khi về đích. Tại sao chúng ta mất động lực giữa chừng để đạt được mục tiêu?

Daniel Pink đã viết một cuốn sách tuyệt vời về động lực. Nó được gọi là Drive. Điều gì thực sự thúc đẩy chúng tôi. Nói về động lực, Pink phân biệt hai loại động lực: bên ngoài và bên trong.

Động lực bên ngoài gắn liền với phần thưởng bên ngoài như tiền bạc hoặc lời khen ngợi. Động lực nội tại là thứ do chính con người hình thành và có thể được thể hiện đơn giản bằng niềm vui khi hoàn thành xuất sắc một nhiệm vụ khó khăn.

Pink cũng mô tả hai loại vấn đề khác nhau về cơ bản: thuật toán và phương pháp heuristic. Các bài toán thuật toán được giải tuần tự theo các hướng dẫn đã thiết lập, và giải pháp của chúng dẫn đến một kết quả định trước. Không có hướng dẫn hoặc chuỗi hành động cụ thể để thực hiện một nhiệm vụ heuristic. Giải pháp của nó phải được tiếp cận một cách sáng tạo, thử nghiệm để tìm kiếm chiến lược thành công nhất.

Như bạn có thể thấy, các loại động lực và nhiệm vụ khác nhau về cơ bản là khác nhau. Chúng ta hãy xem xét sự khác biệt cơ bản giữa chúng là gì, tùy thuộc vào loại hình khuyến khích nào được cung cấp cho nhân viên.

Phần thưởng tiêu chuẩn

Người ta từng cho rằng khuyến khích tiền mặt là cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên. Nếu người sử dụng lao động muốn nhân viên ở lại với công ty của mình hoặc để tăng năng suất của họ, anh ta có thể chỉ cần tận dụng các ưu đãi tài chính. Tuy nhiên, câu hỏi về sự phù hợp của việc sử dụng các biện pháp khuyến khích tiền tệ như một yếu tố thúc đẩy trong thời gian qua đã trở nên tranh cãi trên nhiều phương diện. Khá dễ dàng để một nhân viên có năng lực tìm được một công việc với mức lương trong khoảng mong muốn. Pink nhận xét về vấn đề này như sau:

Tất nhiên, điểm khởi đầu cho bất kỳ cuộc thảo luận nào về động lực của nhân viên là một thực tế đơn giản của cuộc sống: mọi người cần phải kiếm sống bằng cách nào đó. Tiền lương, các khoản thanh toán theo hợp đồng, một số phụ cấp, phúc lợi văn phòng - đây là những gì tôi gọi là các biện pháp khuyến khích tiêu chuẩn. Nếu những khuyến khích tiêu chuẩn được cung cấp cho nhân viên một cách khách quan không tương ứng với những nỗ lực đã bỏ ra, thì mọi sự chú ý của anh ta sẽ tập trung vào sự không công bằng của tình huống và mối quan tâm đến tình hình tài chính của anh ta. Kết quả là, người sử dụng lao động sẽ không thể tận dụng khả năng dự đoán kết quả của động lực bên ngoài, hoặc những tác động không mong đợi của động lực nội tại. Mức độ động lực nói chung sẽ gần bằng không. Cách tốt nhất để sử dụng khuyến khích tiền mặt như một yếu tố thúc đẩy là cung cấp cho nhân viên đủ tiền lương để họ không phải lo lắng về vấn đề tiền bạc.

Một khi vấn đề khuyến khích tiêu chuẩn được giải quyết, các lựa chọn cà rốt và cây gậy khác thường được đưa ra để khuyến khích người lao động. Nhiều người trong số họ cuối cùng dẫn đến kết quả ngược lại với dự định.

Nếu, thì khuyến khích

Khuyến khích cho nguyên tắc này là người sử dụng lao động hứa hẹn với người lao động một số hình thức thù lao để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.

Ví dụ, nếu một nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng, thì người sử dụng lao động sẽ trả tiền thưởng cho anh ta. Tuy nhiên, loại phần thưởng này luôn đi kèm với những rủi ro nhất định. Nó thường kéo theo động lực tăng trong ngắn hạn, nhưng sẽ giảm trong dài hạn. Thực tế là một số loại phần thưởng được đưa ra cho kết quả của những nỗ lực đã thực hiện có nghĩa là công việc vẫn hoạt động. Điều này có ảnh hưởng cực kỳ tiêu cực đến động lực nội tại. Ngoài ra, bản chất của phần thưởng là chúng thu hẹp trọng tâm nhận thức của chúng ta, do đó chúng ta có xu hướng bỏ qua mọi thứ ngoại trừ chính vạch đích. Điều này thuận tiện khi giải các bài toán thuật toán, nhưng cách tiếp cận này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của các bài toán heuristic.

Teresa Amabile và các nhà nghiên cứu khác về chủ đề này đã phát hiện ra rằng động lực bên ngoài có thể được sử dụng hiệu quả khi nhân viên giải quyết các vấn đề thuật toán, tức là các vấn đề được giải quyết bằng các hành động cụ thể, được tái tạo theo một trình tự nhất định để thu được kết quả có thể dự đoán được. Nhưng đối với những nhiệm vụ “não phải” hơn đòi hỏi sự khéo léo, linh hoạt và cái nhìn tổng thể về công việc đang được thực hiện, những phần thưởng có điều kiện như vậy có thể gây bất lợi. Những nhân viên được khuyến khích theo cách này có xu hướng tiếp cận công việc của họ một cách hời hợt và không sử dụng các giải pháp độc đáo cho các vấn đề.

Thiết lập mục tiêu

Nếu chúng ta đặt mục tiêu cụ thể cho bản thân để tăng động lực, thì điều này ảnh hưởng như thế nào đến suy nghĩ và hành vi của chúng ta?

Giống như bất kỳ phương tiện tạo động lực bên ngoài nào khác, mục tiêu thu hẹp trọng tâm nhận thức của chúng ta. Điều này quyết định hiệu quả của chúng, vì chúng buộc chúng ta phải tập trung vào việc đạt được những kết quả cụ thể.

Tuy nhiên, khi thực hiện các nhiệm vụ phức tạp hoặc trừu tượng, phần thưởng bên ngoài có thể ngăn cản nhân viên suy nghĩ lớn hơn, điều này cần thiết cho các giải pháp đổi mới.

Hơn nữa, khi đạt được mục tiêu là điều cần thiết, đặc biệt là nếu dành một khoảng thời gian ngắn cho việc này, kết quả có thể đo lường được bằng các chỉ số cụ thể và phần thưởng lớn được đưa ra cho nó, điều này hạn chế ý tưởng của chúng ta về khả năng của chính mình. Các giáo viên trường kinh doanh đã tìm thấy nhiều bằng chứng cho thấy việc đặt ra các mục tiêu cụ thể có thể dẫn đến hành vi sai trái của nhân viên.

Như các nhà nghiên cứu lưu ý, có rất nhiều ví dụ về điều này. Sau khi công ty Mỹ Sears đặt ra tỷ suất lợi nhuận cho công nhân sửa xe, họ bắt đầu tăng chi phí dịch vụ được cung cấp và "sửa chữa" những gì không cần sửa chữa. Khi Enron đặt cho mình mục tiêu tăng doanh thu, mong muốn đạt được các chỉ số mong muốn bằng mọi cách có thể đã dẫn đến sự sụp đổ hoàn toàn của nó. Ford đã quá tập trung vào việc sản xuất những chiếc xe thuộc một loại và trọng lượng nhất định với một mức giá nhất định trong một khoảng thời gian nhất định, đến nỗi họ đã bỏ qua việc kiểm tra độ an toàn của kết cấu xe và cho ra đời chiếc Ford Pinto không đáng tin cậy.

Vấn đề với việc thúc đẩy động lực bên ngoài lên hàng đầu là một số sẽ đi con đường ngắn nhất để đạt được mục tiêu của họ, ngay cả khi họ phải đi tắt con đường đúng đắn để làm như vậy.

Thật vậy, hầu hết các vụ bê bối và ví dụ về hành vi sai trái, vốn đã được coi là phổ biến trong thế giới hiện đại, đều gắn liền với nỗ lực đạt được kết quả với chi phí thấp nhất. Các giám đốc điều hành tăng thu nhập thực tế hàng quý của họ để kiếm thêm tiền thưởng. Các cố vấn hướng dẫn nhà trường điều chỉnh nội dung của tờ đề thi để học sinh tốt nghiệp có thể vào đại học. Các vận động viên dùng steroid để tăng sức bền và hiệu suất.

Những nhân viên có động lực nội tại được phát triển hành xử khá khác biệt. Khi kết quả công việc của họ - sự hiểu biết sâu sắc, sự hài lòng của khách hàng, sự hoàn thiện bản thân của họ - có tác dụng khuyến khích hoạt động, thì nhân viên không cố gắng gian lận và dễ dãi. Chỉ có thể đạt được kết quả như vậy một cách trung thực. Và nói chung, trong trường hợp này, không có ích gì khi hành động không trung thực, bởi vì người duy nhất bạn lừa dối sẽ là chính bạn.

Những áp lực về mục tiêu tương tự có thể buộc một nhân viên hành động thiếu thiện chí cũng có thể dẫn đến những quyết định rủi ro. Cố gắng bằng mọi cách để đạt được mục tiêu, chúng ta có xu hướng đưa ra các quyết định mà trong bất kỳ tình huống nào khác thậm chí không cần phải thảo luận.

Trong trường hợp này, không chỉ nhân viên được thúc đẩy bởi sự khuyến khích bên ngoài mới phải chịu đựng.

Một nhà tuyển dụng tìm cách uốn nắn hành vi của nhân viên theo cách này cũng có thể rơi vào bẫy. Anh ta sẽ buộc phải tuân thủ các khóa học đã chọn, mà cuối cùng sẽ ít có lợi cho anh ta hơn nếu anh ta không bắt đầu khuyến khích nhân viên nào cả.

Nhà kinh tế học nổi tiếng người Nga Anton Suvorov đã phát triển một mô hình kinh tế phức hợp thể hiện hiệu quả được mô tả ở trên. Nó dựa trên lý thuyết về mối quan hệ giữa bên giao đại lý và bên đại lý. Hiệu trưởng là người tham gia thúc đẩy giao tiếp: người sử dụng lao động, giáo viên, phụ huynh. Là một tác nhân - có động cơ: nhân viên, sinh viên, trẻ em. Người đại diện chủ yếu cố gắng để người đại diện làm những gì mà người giao đại diện muốn anh ta làm, trong khi người đại diện quyết định mức độ thỏa mãn các điều kiện do người giao đại lý đề xuất thỏa mãn lợi ích của anh ta. Sử dụng nhiều phương trình phức tạp mô phỏng các tình huống tương tác khác nhau giữa hiệu trưởng và người đại diện, Suvorov đã đưa ra kết luận trực quan cho bất kỳ bậc cha mẹ nào từng ít nhất một lần cố ép con bỏ rác.

Bằng cách đưa ra phần thưởng, người chủ báo hiệu cho người đại diện rằng nhiệm vụ sẽ không thú vị hoặc khó chịu đối với anh ta. Nếu nó thú vị hoặc thú vị, thì sẽ không cần phần thưởng. Nhưng tín hiệu ban đầu này, và phần thưởng sau hành động, buộc hiệu trưởng phải đi theo một con đường khó tắt. Nếu anh ta đưa ra phần thưởng quá ít, đặc vụ sẽ từ chối hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng nếu phần thưởng trở nên đủ hấp dẫn đối với người đại diện, thì khi đã cung cấp một lần, hiệu trưởng sẽ buộc phải thực hiện lần nào đó. Nếu bạn cho con trai mình một số tiền tiêu vặt để đi đổ rác, bạn có thể chắc chắn rằng nó sẽ không bao giờ làm việc đó miễn phí nữa.

Hơn nữa, theo thời gian, mức khuyến khích được đề xuất sẽ không đủ để tạo động lực cho đại lý, và nếu bên giao đại lý muốn đại lý không ngừng thực hiện các hành vi được giao thì sẽ phải tăng mức thưởng lên. Ngay cả khi bạn quản lý để điều chỉnh hành vi của nhân viên theo cách bạn muốn, bạn cũng nên xóa bỏ khuyến khích và kết quả công việc của bạn sẽ thành công.

Trong trường hợp kích thích bên ngoài chiếm ưu thế, nhiều người làm chính xác mức cần thiết để nhận được phần thưởng, chứ không phải nhiều hơn.

Vì vậy, ví dụ, nếu học sinh được hứa thưởng một số phần thưởng cho việc đọc ba cuốn sách, nhiều em sẽ không nhận phần thứ tư, chứ chưa nói đến việc chỉ thích đọc sách. Điều tương tự cũng xảy ra với nhiều công nhân đạt chỉ tiêu và không thăng tiến thêm. Tất nhiên, họ thậm chí không đặt ra mục tiêu làm cho công ty có nhiều lợi nhuận hơn về lâu dài.

Nhiều nghiên cứu khác nhau cũng chỉ ra rằng việc cung cấp phần thưởng bằng tiền cho việc tập thể dục hoặc bỏ hút thuốc ban đầu có tác dụng tuyệt vời, nhưng khi phần thưởng bị dừng lại, các đối tượng sẽ nhanh chóng quay trở lại lối sống trước đây của họ.

Phần thưởng hữu ích khi nào?

Phần thưởng rất hữu ích khi chúng được trao cho việc thực hiện các nhiệm vụ tiêu chuẩn (theo thuật toán) không đòi hỏi sự sáng tạo. Trong trường hợp các hành động tiêu chuẩn, lặp đi lặp lại, không đòi hỏi sự sáng tạo, phần thưởng có thể bằng cách nào đó làm tăng động lực của người lao động mà không có bất kỳ tác dụng phụ nào. Điều này không mâu thuẫn với lẽ thường. Theo các nhà nghiên cứu Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, phần thưởng không làm suy giảm động lực nội tại của một người làm công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại, vì làm công việc như vậy hoàn toàn không tạo ra động lực nội tại như vậy.

Bạn có thể tăng cơ hội thành công trong việc cung cấp phần thưởng cho việc nhà bằng cách làm theo các nguyên tắc sau:

1. Giải thích tại sao hoạt động này là cần thiết.

2. Nhận ra rằng công việc được giao thực sự rất nhàm chán.

3. Để người lao động làm nhiệm vụ theo cách của anh ta (cho anh ta một số quyền tự chủ).

Bất kỳ phần thưởng thúc đẩy bên ngoài nào cũng phải là bất ngờ và chỉ được cung cấp khi nhiệm vụ đã được hoàn thành. Theo nhiều cách, tuyên bố này khá rõ ràng, vì nó giả định ngược lại với cách tiếp cận if-then với tất cả các điểm yếu của nó: nhân viên không chỉ tập trung vào phần thưởng, động lực sẽ không giảm sau khi hoàn thành công việc, nếu nhân viên sẽ không nhận thức được phần thưởng có thể có. Tuy nhiên, hãy cẩn thận: nếu phần thưởng không còn bất ngờ, chúng sẽ không khác gì phần thưởng “nếu-thì” và sẽ gây ra hậu quả tương tự.