Chiến lược kinh doanh: cách chúng ta nhầm sự thiếu hiểu biết với trực giác và tự đánh lừa mình

2024 Tác giả: Malcolm Clapton | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 04:15

Tài liệu đặc biệt cho Lifehacker từ Dmitry Lisitsky, Giám đốc điều hành của Trung tâm Thương mại Internet Quốc tế, về ảnh hưởng của trực giác đối với các quy trình và quyết định quản lý.

Tôi đã được nhắc viết cột này bởi bức ảnh mà tôi đã thấy trên Facebook này:

Tôi ngay lập tức quyết định xem ai là người đã đảm nhận việc nói chuyện phù phiếm về chiến lược như vậy? Trang này tràn ngập những điều vô nghĩa dễ thương, vì vậy tôi không cảm thấy muốn tham gia vào trận chiến trong các bình luận. Tuy nhiên, bức tranh này là một minh họa tuyệt vời cho một quan niệm sai lầm phổ biến mà tôi - một người ham học hỏi - muốn giải quyết.

Trực giác trục trặc, việc sử dụng nó gây bất lợi cho việc kinh doanh

Người ta tin rằng trực giác là một tài sản kỳ diệu của một người cho phép anh ta có được câu trả lời cho những câu hỏi khó ngay lập tức. Một số thậm chí còn xem trực giác như một loại khái niệm tâm linh. Theo quan điểm của họ, một người, với sự trợ giúp của trực giác, nhận được câu trả lời trực tiếp từ Thượng đế, Vũ trụ, người ngoài hành tinh - nói cách khác, từ một tâm trí cao hơn. Đây là một niềm tin rất thuận tiện: khi giải quyết một vấn đề phức tạp, tin tưởng vào trực giác của bạn sẽ dễ dàng hơn nhiều so với việc tính toán dài dòng hoặc làm bản thân mệt mỏi với những suy luận đau đớn đã trở nên ghê tởm từ khi còn đi học.

Trực giác là một công cụ tiện dụng, nhưng bạn cần có khả năng sử dụng nó một cách chính xác.

Khi một người đối mặt với một vấn đề, anh ta sẽ tự động tìm kiếm một giải pháp có sẵn trong trí nhớ của mình và nếu được tìm thấy, họ sẽ lười suy nghĩ về một giải pháp thay thế. Chúng tôi không cần phải suy nghĩ nhiều về việc làm thế nào để lấy thực phẩm ra khỏi tủ lạnh, cảm giác thoải mái khi ngồi trên ghế hay điều gì xảy ra nếu chúng tôi chạm vào bàn ủi nóng: chúng tôi đã tìm ra những giải pháp này khi còn nhỏ và sử dụng kết quả của kinh nghiệm trước đây của chúng tôi.

Các nhà tâm lý học nhận thức gọi suy nghĩ này là hệ thống đầu tiên, và công việc của bộ não, khi chúng ta nghiêm túc phân tích điều gì đó, là thứ hai. Nó chỉ ra rằng, khi chúng tôi lần đầu tiên gặp một vấn đề, chúng tôi sử dụng hệ thống thứ hai, và khi cô ấy hiểu vấn đề, giải pháp được lưu trữ trong bộ nhớ và chúng tôi chuyển sang sử dụng hệ thống tư duy thứ nhất.

Ai đã học lái xe ô tô đều biết lúc đầu khó khăn như thế nào: bạn bóp côn bằng một chân, chân còn lại bạn nhấn ga, sau đó đạp phanh: cái chính là không được trộn lẫn, tay trái bẻ lái, tay phải sang số, bạn cần theo dõi tình hình giao thông, biển báo, ghi nhớ luật đi đường. Một cơn ác mộng cho hệ thống thứ hai. Nhưng theo nghĩa đen, trong một hoặc hai năm, chúng tôi làm điều đó, đồng thời trò chuyện trên điện thoại hoặc nghe nhạc, bởi vì hệ thống đầu tiên đã hoạt động.

Ví dụ này minh họa thuộc tính chính của hệ thống đầu tiên: nó tạo ra các giải pháp ngay lập tức và không cần nỗ lực, và đó là lý do tại sao chúng tôi rất thích sử dụng nó. Nhưng điều này không phải là không có thất bại.

Daniel Kahneman và Amos Tversky là những người đầu tiên nghiên cứu hiện tượng này. Tại một đại hội của các nhà toán học ở Jerusalem, họ tự hỏi người ta đã phát triển trực giác thống kê tốt như thế nào. Sau khi kiểm tra các đồng nghiệp, các chuyên gia về thống kê toán học, họ đã rất sốc trước kết quả: ngay cả những giáo sư toán học nhiều năm kinh nghiệm cũng dễ nhầm khi trả lời những câu hỏi đơn giản trong những trường hợp họ trả lời không do dự, trực giác.

Không giống như, chẳng hạn, trực giác ngôn ngữ, khả năng nói một ngôn ngữ mẹ đẻ mà không cần nghiên cứu các quy tắc của nó, trực giác thống kê không phải là vốn có ở con người.

Kể từ đó, các nhà tâm lý học đã nghiêm túc đặt ra câu hỏi tại sao hệ thống tư duy đầu tiên lại khiến chúng ta thất bại. Hóa ra có rất nhiều thất bại như vậy và chúng ta phải đối mặt với chúng hàng ngày.

Để tôi cho bạn một ví dụ quen thuộc với mọi nhà lãnh đạo. Làm thế nào để phát triển kế hoạch kinh doanh ngày nay là thông lệ? Theo quy định, sinh viên tốt nghiệp các trường kinh doanh đã theo học các khóa học về lập kế hoạch tài chính, thống kê, tài chính doanh nghiệp và các ngành quan trọng khác không được áp dụng kiến thức này vào thực tế. Thay vào đó, trong dự báo, họ sử dụng các chỉ số của các giai đoạn trước, tốc độ tăng trưởng của họ, suy nghĩ trực quan về những điều sau: Tăng trưởng 5% là an toàn, nhưng họ sẽ không được khen ngợi vì những dự báo như vậy và thậm chí có thể bị loại bỏ, 20% - mạnh mẽ, nhưng có triển vọng thăng tiến. Đồng thời, tình hình thực tế trong kinh doanh, điều kiện thị trường, các điểm tăng trưởng mới không được tính đến!

Vấn đề với logic này là nó loại trừ khả năng có sự thay đổi cơ bản trong mô hình kinh doanh và do đó có sự tăng trưởng kinh doanh đáng chú ý. Tiếp tục làm những gì bạn đã làm sẽ dễ dàng hơn nhiều. Có những thời điểm, tình hình thị trường thay đổi nên con số -5% được cho là rất lạc quan. Nhưng người quản lý, nếu không phân tích đầy đủ, hứa với ban quản lý + 10% và mất việc, không đạt được các chỉ số đã hứa.

Hãy để tôi cung cấp cho bạn một ví dụ mới. Năm nay, tôi đã có một cuộc thảo luận rất khó khăn với một số giám đốc bán hàng trên khắp thế giới. Chúng tôi chỉ đang thảo luận về những thay đổi trong hệ thống bán hàng, nguyên nhân là do một bước nhảy vọt về chất trong quá trình phát triển sản phẩm. Và rồi hóa ra những mục tiêu mà chúng ta đặt ra cho bản thân trông không thực tế trong mắt một số nhà lãnh đạo. Khi tôi hỏi tại sao những mục tiêu này có vẻ viển vông thì đã có một câu trả lời “sắt đá”: “Chúng tôi chưa bao giờ đạt được những chỉ số như vậy”. Theo ý kiến của họ, + 5% chúng ta có thể cố gắng làm, nhưng + 100% là không thể.

Bây giờ, tập này thật buồn cười khi nhớ lại, bởi vì một số văn phòng đã có trong tháng 7 đã đạt được các chỉ số hoạt động mà lẽ ra chỉ có thể đạt được vào năm 2017. Tất cả chúng ta đều đã tính toán sai khi dựa vào trực giác. Lập luận chính của tôi trong cuộc thảo luận đó rất đơn giản: “Đó là lý do tại sao chúng tôi muốn thay đổi hệ thống bán hàng, bởi vì chúng tôi cần một bước nhảy vọt về chất. Tại sao thậm chí thảo luận về những thay đổi trong hệ thống bán hàng nếu chúng ta không có kế hoạch tăng hiệu quả một cách định tính?"

Cảm nhận trực quan về các con số là điều nguy hiểm nhất.

Tại sao việc đếm số lần nghỉ việc lại quan trọng hơn việc bỏ trốn của khách hàng

Để tôi cho bạn một ví dụ khác, nhưng trước tiên hãy suy nghĩ một chút, con số này có nhiều không, 10%?

Chúng tôi theo dõi rất chặt chẽ tình hình nghỉ việc của khách hàng sau khi hết hạn hợp đồng đầu tiên. Than ôi, đây là một con số rất lớn: một năm trước, 85% khách hàng đã không gia hạn hợp đồng đầu tiên của họ. Lý do cho tỷ lệ churn cao này rất rõ ràng: người bán hứa hẹn điều gì đó tuyệt vời và được trả tiền cho nó. Nhưng khi khách hàng đối mặt với thực tế và hiểu rằng họ cần phải đối phó độc lập với chất lượng của danh sách và biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng sẵn sàng trả tiền, nhiều người đã thất vọng. Điều thú vị là những người gia hạn hợp đồng, như một quy luật, ở lại với chúng tôi mãi mãi, họ đã học được cách sử dụng hiệu quả hệ thống của chúng tôi.

Điều thú vị là các nhà tài chính đã nhìn vào những con số này và bị sốc bởi tỷ lệ churn cao. Hơn nữa, trong năm qua, chỉ số này, theo ý kiến của họ, đã cải thiện không đáng kể, đã giảm xuống 75%, trên thực tế là 10%. Thật kỳ lạ, doanh thu từ khách hàng lặp lại đã tăng vọt. Làm thế nào mà một sự thay đổi nhỏ trong dòng chảy ra lại dẫn đến sự gia tăng đáng kể trong thu nhập?

Hãy tính toán các chỉ số tương tự về tỷ lệ giữ chân. Một năm trước, chúng ta giữ mức 15% của năm đầu (100% - 85%) thì nay con số này đã tăng lên 25%. Đây là một sự khác biệt nhạy cảm hơn đối với trực giác của chúng ta, phải không? Bây giờ chúng ta hãy chia 25% cho 15% (bạn có thể cảm thấy hệ thống thứ hai của bạn đã hoạt động lười biếng như thế nào và việc hiểu những con số này tẻ nhạt như thế nào không?). Sau khi thực hiện các phép tính này, chúng tôi sẽ nhận được tỷ lệ tăng trưởng + 67%: đây chính xác là mức thu nhập từ khách hàng lặp lại đã thay đổi!

Câu hỏi được đặt ra: cái nào tốt hơn, nếu tính đến lượng khách hàng bỏ đi hay số lần nghỉ việc? Tỷ lệ churn đặc trưng cho thu nhập bị mất mà chúng ta có thể nhận được nếu chúng ta làm việc chăm chỉ hơn trong việc duy trì. Tỷ lệ duy trì cho thấy mức độ tăng thu nhập của chúng tôi. Tuy nhiên, liệu chúng tôi có thực sự có thể có được những khoản doanh thu bị mất được đặc trưng bởi dòng chảy ra không? Tôi nghi ngờ.

Thu thập và phân tích dữ liệu. Đừng lười biếng

Nếu chúng ta phân tích lý do tại sao khách hàng rời đi và không quay lại trang web, thì có rất nhiều lý do trong số đó. Một số người đã rời đi không có quy trình bán hàng được thiết lập trong công ty của họ, và do đó, các ứng dụng và cuộc gọi đã nhận vẫn chưa được xử lý. Một người nào đó không có hệ thống đánh giá theo dõi cuộc gọi được thiết lập tốt, do đó khách hàng không hiểu cuộc gọi từ người mua tiềm năng đến từ đâu và cho rằng công việc trên trang all.biz là không hiệu quả. Trong một số công ty, một nhà lãnh đạo đã thay đổi đơn giản là người không muốn đi sâu vào tình hình. Tôi không nghĩ rằng chúng tôi có thể giữ được những khách hàng như vậy, đó là một sự xáo trộn tự nhiên. Nhân tiện, nhiều người trong số họ đến với chúng tôi một lần nữa khi các quy trình nội bộ được thực hiện.

Tôi nghĩ sẽ hữu ích hơn nhiều khi phân tích tỷ lệ giữ chân, có liên quan trực tiếp đến thu nhập và điều quan trọng là phải xem xét cụ thể tốc độ tăng tỷ lệ giữ chân: nếu tỷ lệ giữ chân ở mức 2%, có những doanh nghiệp như vậy, thì 2% tăng trưởng là gấp đôi, mặc dù đối với trực giác của chúng tôi là 2% - giá trị không đáng kể. Bạn sẽ xếp hàng để được giảm giá 2% chứ? Tôi nghi ngờ.

Làm thế nào để tránh những sai lầm? Đừng lười biếng để đưa vào hệ thống thứ hai khi thực hiện các nhiệm vụ chiến lược quan trọng. Bạn cần phải có can đảm thực sự để nói: "Hãy dừng lại, tại sao chúng tôi lại nghĩ rằng đây chính xác là trường hợp", ngay cả khi câu hỏi hoạt động giống như một buồng lái dừng của một đoàn tàu đang bay với tốc độ lớn.

Chúng ta thường gọi các quyết định là trực giác, mà chúng ta đưa ra mà không do dự, và điều này, tất nhiên, hoàn toàn không phải là trực giác, mà chỉ đơn giản là sự lười suy nghĩ lại của chúng ta.

Nhiều người sẽ nói rằng trong một doanh nghiệp ngoại tuyến có ít dữ liệu để phân tích hơn, vì vậy nhiều quyết định phải được đưa ra bằng trực giác. Tuy nhiên, cũng có nhiều điểm cần phân tích ở đây. Một số trong số đó là: động lực mua hàng, nhận biết thương hiệu, các chỉ số hình ảnh, sự thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng. Hơn nữa, các công nghệ hiện đại đã giảm đáng kể chi phí của các nghiên cứu như vậy và tăng độ chính xác của chúng, bạn chỉ cần không lười biếng để thu thập và phân tích dữ liệu.

Ví dụ, nhiều nhà quảng cáo từ FMCG tính toán ngân sách quảng cáo dựa trên mức có thể chấp nhận được trong cấu trúc chi phí và lợi nhuận của nó, điều này là hợp lý, nhưng đồng thời, các mục tiêu về tăng trưởng của các chỉ số hình ảnh được “vẽ” một cách trực quan. Trên thực tế, một mô hình kinh tế lượng đơn giản giúp dễ dàng liên kết các chi phí quảng cáo và các thay đổi, chẳng hạn như nhận biết thương hiệu một cách tự phát. Một mô hình như vậy dự đoán khá chính xác mục tiêu tăng trưởng tri thức nào là thực tế, mục tiêu nào là tham vọng và mục tiêu nào là phi lý. Hơn mười năm trước, trong nhiệm kỳ của tôi tại Starcom, chúng tôi đã thiết kế thành công những mô hình như vậy cho những khách hàng khó tính.

Vì vậy, chúng ta thừa nhận với bản thân rằng trực giác đánh lừa chúng ta và không thể tin tưởng được với những quyết định nghiêm túc. Bạn không nên lười biếng tự hỏi bản thân: "Tại sao tôi lại đưa ra quyết định này và tôi đã sử dụng tất cả các dữ liệu có sẵn chưa?"

Tôi nghĩ, sau khi đọc bài báo này, một số người sẽ cảm thấy phẫn nộ tại sao tôi thậm chí còn gọi hệ thống tư duy đầu tiên là trực giác. Thực tế, tôi không phải là người duy nhất nghĩ như vậy. Tất cả chúng ta thường gọi các quyết định là trực quan, mà chúng ta đưa ra mà không cần suy nghĩ, và điều này, tất nhiên, hoàn toàn không phải là trực giác, mà chỉ đơn giản là sự lười biếng của chúng ta trong việc suy nghĩ lại. Nhưng, tất nhiên, cũng có một trực giác của một trật tự khác, thứ tiết lộ bí mật cho chúng ta và giúp chúng ta tạo ra những bước đột phá. Nhưng đây là chủ đề của một bài báo riêng biệt.