Cách tạo động lực cho nhân viên với Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

2024 Tác giả: Malcolm Clapton | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 04:15

Đó là điều đáng biết đối với mọi nhà quản lý.

Bản chất của lý thuyết là gì

Lý thuyết kỳ vọng, được phát triển bởi nhà tâm lý học người Canada Victor Vroom, cho thấy rằng chỉ có nhu cầu không phải là động lực chính. Không giống như các đồng nghiệp của ông - Maslow với kim tự tháp nhu cầu của mình theo Maslow về nhu cầu và Herzberg với lý thuyết động lực hai nhân tố - Vroom tập trung vào kết quả chứ không phải nhu cầu.

3 thành phần quan trọng của lý thuyết

1. Kỳ vọng rằng những nỗ lực đã thực hiện sẽ mang lại kết quả

Nhân viên sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn, dành nhiều thời gian và năng lượng hơn nếu điều này dẫn đến kết quả tốt hơn. Một điều kiện quan trọng: kết quả phải đạt được.

Để mối quan hệ này hoạt động, một số điều kiện phải được đáp ứng:

• Nhân viên được cung cấp các nguồn lực cần thiết (thời gian, nguyên liệu, vật tư tiêu hao, thông tin cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ).
• Người lao động có các kỹ năng để thực hiện công việc (bằng cấp, kinh nghiệm).
• Nhân viên nhận được sự hỗ trợ cần thiết (tuyên bố rõ ràng về nhiệm vụ, nhận xét kịp thời từ người quản lý, phản hồi).

Nhân viên phải chắc chắn rằng mỗi hành động cụ thể dẫn anh ta đến một kết quả cụ thể, xem mối liên hệ giữa nỗ lực đã bỏ ra và hậu quả của những nỗ lực của anh ta.

Ví dụ: bằng cách tổ chức thêm 10 cuộc gặp gỡ khách hàng mỗi tháng, một nhân viên hy vọng sẽ ký được nhiều giao dịch hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn cho công ty.

Nếu điều kiện làm việc không như mong muốn, và nhân viên không hiểu tại sao anh ta lại thực hiện một số nhiệm vụ nhất định, thì không chắc anh ta sẽ cố gắng hết sức để đạt được một kết quả hoang đường.

2. Kỳ vọng rằng kết quả sẽ mang lại phần thưởng

Sau khi hoàn thành tốt công việc và đạt được kết quả mong muốn, nhân viên mong đợi được khen thưởng. Anh ấy đã tổ chức nhiều cuộc họp hơn trong tháng trước, chốt nhiều giao dịch hơn và tạo ra thêm lợi nhuận cho công ty. Nhân viên được trả thêm 10% tiền thưởng.

Kỳ vọng về phần thưởng cho kết quả hoạt động cùng với đoạn trước. Nếu một nhân viên biết làm thế nào để đạt được một mục tiêu đã đặt ra, nhưng không mong đợi bất kỳ phần thưởng nào cho nó, động lực của họ sẽ yếu.

3. Giá trị - giá trị mong đợi của phần thưởng

Một nhân viên khác cũng nghĩ như vậy: tổ chức nhiều cuộc họp hơn và chốt nhiều giao dịch hơn. Anh định gác bữa trưa sang một bên, nhấc điện thoại gọi cho một khách hàng tiềm năng thì anh ta nghe nói rằng làm như vậy anh ta sẽ nhận được 10% tiền thưởng. Anh cất điện thoại đi và quay lại với chiếc bánh mì của mình. Điều này xảy ra vì giải thưởng không có giá trị tương tự đối với anh ta, chẳng hạn như một chương trình khuyến mãi.

Mỗi người đều có hiểu biết riêng về giá trị của phần thưởng. Đối với một, tiền thưởng lương là quan trọng, đối với một - thăng chức, và đối với thứ ba, thêm năm ngày cho kỳ nghỉ sẽ là một động lực.

Ngoài ra, nhân viên còn so sánh mức độ mà lực lượng tiêu hao để đạt được kết quả có tương đương với phần thưởng mong đợi hay không, liệu trò chơi có xứng đáng với ngọn nến hay không.

Công thức tạo động lực

Ba thành phần có quan hệ với nhau và không thể tách rời nhau. Chỉ khi mỗi cái đều mang ý nghĩa đối với người lao động thì động lực làm việc sẽ cao.

Do đó, chúng tôi nhận được công thức động lực sau:

Động lực = kỳ vọng rằng nỗ lực đã bỏ ra sẽ tạo ra kết quả × kỳ vọng rằng kết quả sẽ mang lại phần thưởng × giá trị kỳ vọng của phần thưởng.

Làm thế nào để đưa nó vào thực tế

Để một nhân viên sẵn sàng nỗ lực hơn nữa để hoàn thành nhiệm vụ, anh ta phải tự trả lời một số câu hỏi sau:

• Liệu tôi có thể hoàn thành nhiệm vụ này không? Làm thế nào thực tế là điều này?
• Tôi sẽ nhận được phần thưởng cho kết quả?
• Mức thù lao có đáp ứng được kỳ vọng của tôi không?

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là đảm bảo rằng cấp dưới có thể trả lời một cách chắc chắn cho từng câu hỏi.

Nỗ lực bỏ ra sẽ mang lại kết quả

Nhân viên cần hiểu rõ những thời hạn nào sẽ phải đáp ứng, loại mục tiêu cần đạt được và chính xác những gì cần phải làm cho việc này. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là giúp cấp dưới trong việc này và xác định những điểm quan trọng:

• Bạn muốn thấy kết quả cụ thể nào từ nhân viên (điều đó là cần thiết để tăng lợi nhuận của công ty)?
• Có bất kỳ đánh giá định lượng hoặc định tính nào về kết quả không (10 khách hàng mới, tỷ lệ tương tác trên mạng xã hội tăng 5%)?
• Điều này sẽ xảy ra trong khung thời gian nào?
• Mức độ ưu tiên của các nhiệm vụ là gì (bạn có thể thúc đẩy hoặc ủy thác báo cáo hàng quý để thu hút khách hàng mới)?
• Mức độ thực tế của các nhiệm vụ được đặt ra (liệu có thể thu hút khách hàng mới trong một khung thời gian nhất định hay không)?

Nếu nhân viên không tin rằng có thể đạt được kết quả hoặc các chỉ số định lượng và khung thời gian mơ hồ, anh ta sẽ không đảm nhận nhiệm vụ này hoặc sẽ không làm mọi thứ theo cách bạn muốn. Và tất cả chỉ vì bạn đã không cung cấp cho cấp dưới những thông tin cần thiết.

Kết quả sẽ đòi hỏi một phần thưởng

Nhân viên phải biết rằng đạt được kết quả mong muốn sẽ dẫn anh ta đến phần thưởng mà anh ta hy vọng. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là giải thích cho cấp dưới về mối liên hệ giữa kết quả của họ và phần thưởng.

Nhân viên cần chắc chắn rằng những hành động bổ sung của anh ta là chính đáng, rằng sự kiên trì và những nỗ lực đã bỏ ra sẽ được đền đáp xứng đáng.

Phần thưởng có giá trị đối với nhân viên

Phần thưởng cho kết quả phải mang giá trị đối với từng nhân viên và tương ứng với những nỗ lực đã bỏ ra của cấp dưới.

Người quản lý cần chỉ định trước phần thưởng sẽ là gì khi hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Ngoài ra, bạn cần hiểu rõ mong muốn của nhân viên và lựa chọn các biện pháp khuyến khích dựa trên mức độ quan trọng của nó dành riêng cho cấp dưới.

Các nhà quản lý ở tất cả các cấp có thể và nên áp dụng lý thuyết về kỳ vọng của Vroom trong thực tế kết hợp với các kỹ thuật tạo động lực khác. Sự thành công của một công ty phần lớn phụ thuộc vào mức độ động lực và năng suất của nhân viên, và chúng ta có thể ảnh hưởng đến điều này.