Điều gì khiến mọi người làm việc vui vẻ và năng suất

2024 Tác giả: Malcolm Clapton | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 04:15

Giáo sư Teresa Amabile của Trường Kinh doanh Harvard và nhà nghiên cứu Steven J. Kramer, sau thời gian dài làm việc, đã có thể đưa ra kết luận về những gì giúp duy trì mức năng suất cao và động lực của nhân viên trong công ty. Lifehacker xuất bản bản dịch của một bài báo về kết quả của họ.

Trong cuốn tự truyện The Double Helix, James Watson nói về việc khám phá ra cấu trúc của DNA và mô tả những cảm xúc mà anh và đồng nghiệp Francis Crick đã trải qua khi họ vượt qua những thất bại và tiến tới giải Nobel. Điều này giống như một chuyến tàu lượn siêu tốc: trong lần đầu tiên cố gắng xây dựng mô hình DNA, họ đã phát hiện ra những sai sót nghiêm trọng và vô cùng chán nản, nhưng cũng vào buổi tối hôm đó, hình dạng bắt đầu xuất hiện và điều này đã phục hồi tinh thần của họ.

Khi đưa mô hình cho đồng nghiệp xem, họ thấy nó không ổn. Sự đau buồn này đánh dấu sự khởi đầu của những ngày đen tối của sự nghi ngờ và mất động lực. Nhưng khi bộ đôi nhà khoa học thực sự tạo ra đột phá và các đồng nghiệp của họ xác nhận điều đó, Watson và Crick đã được truyền cảm hứng từ thành công đến mức họ thực sự sống trong phòng thí nghiệm, háo hức hoàn thành công việc.

Trong tất cả các tập phim này, cảm xúc của Watson và Crick được thúc đẩy bởi sự tiến bộ hoặc thiếu chúng. Nguyên tắc này - nguyên tắc của sự tiến bộ - thể hiện trong bất kỳ công việc nào liên quan đến bất kỳ loại hình sáng tạo nào.

Nghiên cứu của chúng tôi đã chứng minh rằng đạt được tiến bộ trong công việc có ý nghĩa giúp cải thiện tâm trạng và động lực, cũng như cải thiện nhận thức của công ty và đồng nghiệp.

Và một người càng có cảm giác tiến bộ thường xuyên thì càng có nhiều khả năng rằng anh ta sẽ duy trì năng suất làm việc trong thời gian dài. Cho dù anh ta đang cố gắng giải một bí mật khoa học, sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp, thì tiến độ hàng ngày, dù chỉ là một chiến thắng nhỏ, cũng ảnh hưởng đến cảm xúc và năng suất của anh ta.

Sức mạnh của sự tiến bộ là cơ bản trong bản chất của con người, nhưng đại đa số các nhà lãnh đạo không hiểu điều này hoặc không biết cách sử dụng nguyên tắc tiến bộ để tăng động lực.

Nhưng đối với các nhà quản lý, kiến thức về các nguyên tắc tiến bộ cho ta một ý tưởng rõ ràng về nơi cần tập trung nỗ lực của họ. Có nhiều cơ hội để ảnh hưởng đến tinh thần, động lực và sự sáng tạo của nhân viên hơn so với những gì thường làm.

Tiếp theo, hãy phân tích cách các nhà lãnh đạo có thể sử dụng kiến thức về sức mạnh của sự tiến bộ trong công việc hàng ngày của họ.

Khí hậu trong nhà tại nơi làm việc và năng suất

Trong gần 15 năm, chúng tôi đã nghiên cứu trải nghiệm tâm lý và hiệu suất của những người làm những công việc khó khăn. Ngay từ đầu, rõ ràng rằng sự sáng tạo và năng suất của một người phụ thuộc vào môi trường tâm lý xã hội tại nơi làm việc - dựa trên sự kết hợp của cảm xúc, động lực và nhận thức. Nhân viên hạnh phúc đến mức nào, anh ta có động lực như thế nào bởi sự quan tâm đến công việc của anh ta, cho dù anh ta thấy công ty, ban lãnh đạo, nhóm, công việc và bản thân anh ta ở điểm nào - tất cả những điều này kết hợp với nhau và thúc đẩy người đó hướng tới những thành tựu lao động mới, hoặc kéo anh ta trở lại.

Để hiểu rõ hơn về các quy trình nội bộ, chúng tôi đã tiến hành một cuộc nghiên cứu. Những người tham gia là thành viên của các nhóm dự án yêu cầu cách tiếp cận sáng tạo: phát minh thiết bị cho nhà bếp, quản lý dòng sản phẩm thiết bị làm sạch, giải quyết các vấn đề CNTT phức tạp của chuỗi khách sạn.

Chúng tôi yêu cầu nhân viên ghi nhật ký, trong đó họ kể ngày làm việc diễn ra như thế nào, công việc họ đã làm và điều gì nổi bật, nói về cảm xúc, tâm trạng, mức độ động lực, nhận thức về môi trường làm việc.

Nghiên cứu có sự tham gia của 26 nhóm dự án (238 người), những người đã gửi cho chúng tôi 12.000 hồ sơ trong số này. Thách thức là tìm ra loại môi trường làm việc nội bộ và những sự kiện nào tương quan với mức năng suất sáng tạo cao.

Chúng tôi kết luận rằng những thành tựu đạt được, ít nhất là trong lĩnh vực cần hoạt động trí óc, được kích thích không phải bởi áp lực từ cấp quản lý và nỗi sợ hãi, mà bởi không khí làm việc thoải mái, khi nhân viên vui vẻ, có động lực làm việc và nhận thức tích cực về đồng nghiệp và công ty.. Khi ở trạng thái tích cực này, nhân viên tham gia nhiều hơn vào công việc của họ. Môi trường làm việc tâm lý xã hội thay đổi vào những ngày khác nhau, và sau đó mức độ năng suất thay đổi.

Những sự kiện nào tạo ra cảm xúc tích cực và tăng động lực? Các câu trả lời đã được ẩn trong các mục nhật ký.

Sức mạnh của sự tiến bộ

Có những tác nhân có thể dự đoán được có thể cải thiện hoặc làm xấu đi môi trường làm việc. Và ngay cả khi tính đến sự khác biệt giữa mọi người, họ nói chung là giống nhau. Chúng tôi yêu cầu những người tham gia thử nghiệm kể trong nhật ký của họ về tâm trạng chung, cảm xúc, mức độ động lực và xác định những ngày tốt nhất và tồi tệ nhất. Và khi chúng tôi so sánh những ngày tốt nhất và tồi tệ nhất của những người tham gia thử nghiệm, hóa ra là vào những ngày tốt nhất, nhất thiết phải có một số tiến bộ trong công việc của một nhân viên hoặc một nhóm. Những ngày tồi tệ nhất thường được gọi là những ngày mà công việc phải lùi lại.

76% những ngày có tâm trạng tuyệt vời tương ứng với những ngày mà tiến độ công việc đạt được, và chỉ 13% những ngày có tâm trạng tốt trùng với những ngày suy thoái. 67% những ngày tồi tệ nhất có liên quan đến sự thoái lui và chỉ 25% những ngày tồi tệ nhất có liên quan đến sự tiến bộ trong công việc.

Hai yếu tố kích hoạt khác thường đi kèm với những ngày tốt lành: chất xúc tác (những hành động hỗ trợ trực tiếp cho quy trình làm việc, bao gồm sự giúp đỡ từ đồng nghiệp) và sự nạp năng lượng (những lời tôn trọng và khuyến khích).

Ngược lại, chất ức chế (hành động cản trở công việc) và chất độc (tuyên bố gây khó chịu về một người hoặc một đội) hoạt động.

Sau khi phân tích 12.000 mục trong nhật ký của những người tham gia thử nghiệm, chúng tôi nhận ra rằng tiến trình và hồi quy ảnh hưởng đến động lực. Vào những ngày tiến bộ, các đối tượng được thúc đẩy nhiều hơn bởi sự quan tâm và niềm vui trong công việc của họ. Vào những ngày tồi tệ, họ không có động lực bên trong và không được thúc đẩy bằng cách nhìn nhận thành công. Sự thụt lùi dẫn đến sự thờ ơ sâu sắc và không muốn làm việc gì cả.

Và nhận thức là khác nhau vào những ngày khác nhau. Tiến bộ - Nhân viên coi công việc của họ là một cuộc cạnh tranh vui vẻ, cảm thấy rằng các thành viên trong nhóm bổ sung tốt cho nhau và báo cáo tương tác tốt với đồng nghiệp và người quản lý. Một ngày tồi tệ - công việc được nhìn nhận kém tích cực hơn, nhân viên cảm thấy ít tự do hơn, thiếu nguồn lực, ghi nhận sự tương tác giữa đội ngũ và quản lý kém.

Phân tích được thực hiện thiết lập mối quan hệ, nhưng không giải thích mối quan hệ nguyên nhân và kết quả. Những thay đổi trong môi trường làm việc nội bộ có dẫn đến tiến bộ hay thoái trào, hay ngược lại, tiến bộ và thoái trào có làm thay đổi môi trường tâm lý xã hội không?

Nhân quả có thể được truy tìm theo cả hai hướng và các nhà quản lý có thể sử dụng vòng lặp này trong công việc của họ.

Ngay cả những thành công nhỏ cũng quan trọng

Khi chúng ta nói về sự tiến bộ, chúng ta hình dung việc đạt được mục tiêu lớn hoặc bước đột phá lớn nào đó. Chiến thắng lớn là điều tuyệt vời, nhưng hiếm. Điều đáng mừng là những chiến thắng nhỏ cũng có ảnh hưởng cực kỳ tích cực đến môi trường tâm lý xã hội. Nhiều người tham gia nghiên cứu lưu ý rằng họ chỉ tiến những bước nhỏ về phía trước, nhưng điều này đã gây ra những phản ứng tích cực đáng kể.

Một sự kiện khá tầm thường có thể làm tăng sự gắn bó và hạnh phúc của nhân viên. Trong số tất cả các sự kiện mà những người tham gia nghiên cứu báo cáo với chúng tôi, 28% các sự kiện có ảnh hưởng nhỏ đến dự án, nhưng lại có tác động đáng chú ý đến cảm xúc của mọi người. Và bởi vì môi trường tâm lý xã hội có tác động đáng kể đến sự sáng tạo và năng suất, và các bước nhỏ, tuần tự có thể được thực hiện bởi nhiều nhân viên, các sự kiện nhỏ rất quan trọng đối với hoạt động hiệu quả của công ty.

Thật không may, có một mặt trái của đồng tiền: những thất bại nhỏ có thể có tác động tiêu cực lớn đến môi trường làm việc. Trên thực tế, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những sự kiện tiêu cực thậm chí còn mạnh mẽ hơn những sự kiện tích cực.

Một người chỉ bị ảnh hưởng bởi việc đạt được tiến bộ trong công việc có ý nghĩa

Hãy nhớ những gì chúng ta đã nói trước đó: động lực chỉ bị ảnh hưởng bởi việc đạt được tiến bộ trong công việc có ý nghĩa.

Ví dụ, đối với công việc của một nhân viên rửa bát hoặc nhân viên phục vụ trong phòng mặc áo choàng, rất khó để áp dụng nguyên tắc tiến bộ, vì không có chỗ cho sự phát triển và sáng tạo. Và chỉ khi kết thúc ngày làm việc hoặc ngày nhận lương, bạn mới có thể thưởng cho mình cảm giác hoàn thành công việc.

Ngay cả việc hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn và chất lượng cao cũng không đảm bảo cho môi trường tâm lý - xã hội tốt, mặc dù đây là tiến bộ. Bạn có thể đã tự mình trải nghiệm điều này khi cảm thấy thất vọng và thiếu động lực, ngay cả khi bạn đã làm việc chăm chỉ và hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có thể là do bạn cho rằng những nhiệm vụ này là không quan trọng và không cần thiết. Đối với nguyên tắc cầu tiến thì công việc phải có ý nghĩa với con người.

Năm 1983, Steve Jobs, trong khi thuyết phục John Sculley rời bỏ sự nghiệp đang rất thành công tại PepsiCo và trở thành CEO mới của Apple, đã hỏi: "Bạn có muốn dành phần đời còn lại của mình để bán nước ngọt không, hay bạn muốn có cơ hội thay đổi thế giới? "… Trong bài phát biểu của mình, Steve Jobs đã khai thác một lực lượng tâm lý mạnh mẽ - một mong muốn sâu thẳm của con người để làm công việc có ý nghĩa.

May mắn thay, bạn không cần phải chế tạo chiếc máy tính cá nhân đầu tiên, xóa đói giảm nghèo hay tìm cách chữa ung thư mới cảm thấy có ý nghĩa.

Công việc có giá trị thấp hơn đối với xã hội có thể có ý nghĩa đối với một người nếu nó có giá trị đối với điều gì đó hoặc ai đó quan trọng đối với anh ta. Tầm quan trọng có thể thể hiện ở việc tạo ra một sản phẩm hữu ích và chất lượng cao cho khách hàng và trong việc cung cấp dịch vụ xuất sắc. Hoặc để hỗ trợ đồng nghiệp và mang lại lợi ích cho công ty.

Dù mục tiêu cao hay khiêm tốn, miễn là chúng có ý nghĩa đối với người đó và hiểu được nỗ lực của họ đang đóng góp như thế nào vào thành tích của họ, thì sẽ duy trì được thái độ làm việc tích cực.

Người quản lý phải giúp nhân viên thấy công việc của họ góp phần vào nguyên nhân nghiêm trọng như thế nào. Và điều quan trọng nhất là tránh những hành động làm mất giá trị công việc của một người. Tất cả những người tham gia nghiên cứu đều làm công việc cần có ý nghĩa, nhưng chúng tôi thường thấy công việc hứa hẹn quan trọng tiềm tàng đang mất dần sức mạnh truyền cảm hứng như thế nào.

Tiến độ hỗ trợ: chất xúc tác và nhiên liệu

Các nhà lãnh đạo có thể làm gì để giữ cho nhân viên luôn có động lực và hạnh phúc? Làm thế nào họ có thể hỗ trợ sự tiến bộ hàng ngày? Sử dụng chất xúc tác và trang điểm.

Chất xúc tác- các hành động hỗ trợ công việc: thiết lập các mục tiêu dễ hiểu, cung cấp đủ quyền tự do hành động, đủ thời gian và nguồn lực, nghiên cứu cởi mở về các vấn đề và thành công, trao đổi ý tưởng tự do.

Trang điểmlà những hành động hỗ trợ giữa các cá nhân: tôn trọng, công nhận, khuyến khích, thoải mái về mặt tinh thần.

Chất ức chếcản trở tiến độ công việc: thiếu sự hỗ trợ và can thiệp tích cực vào công việc.

Độc tố- không tôn trọng, bỏ mặc cảm xúc, xung đột giữa các cá nhân.

Chất xúc tác và nạp năng lượng có thể thay đổi cách mọi người nghĩ về công việc và giá trị của nó cũng như cách mọi người nghĩ về bản thân và những gì họ làm. Khi một nhà quản lý hỏi liệu nhân viên có mọi thứ họ cần để làm việc hay không, họ hiểu rằng công việc kinh doanh của họ là quan trọng và có giá trị. Khi một nhà lãnh đạo công nhận nhân viên vì những gì họ làm, họ hiểu điều gì quan trọng đối với công ty. Bằng cách này, chất xúc tác và sự bổ sung làm tăng thêm giá trị cho công việc và củng cố nguyên tắc tiến bộ.

Những hành động này không đại diện cho điều gì đó siêu nhiên, bạn có thể đoán rằng nó đáng để thực hiện chúng, dựa trên các quy tắc đơn giản của lẽ thường và sự lịch sự. Nhưng nhật ký của những người tham gia nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo thường quên hoặc bỏ qua các kỹ thuật đơn giản. Ngay cả những giám đốc điều hành chu đáo nhất trong các công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu không phải lúc nào cũng sử dụng chất xúc tác và nạp năng lượng.

Một ví dụ là Michael, người thường là một nhà quản lý tuyệt vời. Khi một nhà cung cấp bỏ lỡ ngày giao hàng, khiến công ty mất lợi nhuận, Michael tức giận mắng mỏ nhân viên, coi thường công việc mà họ đã hoàn thành tốt mà không liên quan gì đến việc nhà cung cấp thất bại.

Các triển vọng dài hạn và đưa ra các sáng kiến mới thường có vẻ quan trọng đối với các nhà quản lý hơn là quan tâm đến cảm xúc của nhân viên. Tuy nhiên, như nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, bất kỳ chiến lược nào cũng sẽ thất bại nếu các nhà lãnh đạo phớt lờ những người làm việc trong chiến hào.

Hình mẫu nhà lãnh đạo lý tưởng

Hãy xem một ví dụ cụ thể về một người quản lý đã áp dụng một cách nhất quán các bước trên để kích thích năng suất. Trên thực tế, đây là hướng dẫn từng bước cho bất kỳ nhà quản lý nào.

Vì vậy, lãnh đạo của chúng tôi là Graham và anh ấy điều hành một nhóm nhỏ các kỹ sư hóa học trong một công ty đa quốc gia ở Châu Âu. Nhóm nghiên cứu đang tham gia vào một dự án quan trọng: phát triển một loại polyme phân hủy sinh học an toàn để thay thế các polyme được sử dụng trong các sản phẩm hóa dầu trong mỹ phẩm và các ngành công nghiệp khác.

Tuy nhiên, cũng như ở nhiều công ty lớn, dự án đang nằm trong diện nghi vấn do các ưu tiên thay đổi của ban lãnh đạo cấp cao. Nguồn lực có vấn đề và tương lai không chắc chắn gây áp lực lên mọi thành viên của nhóm dự án. Tệ hơn nữa, một khách hàng quan trọng không thích một trong những mẫu đầu tiên do nhóm gửi, điều này khiến mọi người khó chịu. Tuy nhiên, Graham đã có thể duy trì một môi trường tâm lý xã hội tốt trong đội. Dưới đây là bốn cột mốc quan trọng trong phương pháp quản lý của ông.

1. Anh ấy đã tạo ra một môi trường thuận lợi, một khi phản ứng chính xác với một sự kiện và từ đó thiết lập các chuẩn mực hành vi cho cả đội. Khi một lời phàn nàn của khách hàng khiến dự án bị đình trệ, Graham ngay lập tức bắt đầu phân tích các vấn đề với nhóm mà không đổ lỗi cho bất kỳ ai. Bằng hành động này, ông đã mô phỏng hành vi của nhân viên trong các tình huống làm việc khủng hoảng: không hoảng sợ, không chỉ tay, nhưng xác định nguyên nhân và vấn đề và phát triển một kế hoạch hành động đã thống nhất. Đó là một cách tiếp cận thực hành mang lại cho cấp dưới cảm giác tiến lên phía trước bất chấp những sai lầm và thất bại vốn có trong bất kỳ dự án nào.

2. Graham nhận thức được các hoạt động hàng ngày của đội. Khí hậu mà anh ấy tạo ra đã góp phần vào việc này. Cấp dưới báo cáo cho anh ta về những thành công, thất bại và kế hoạch, mặc dù anh ta không yêu cầu điều này. Khi một trong những nhân viên chăm chỉ nhất phải làm gián đoạn quá trình thử nghiệm vật liệu mới vì anh ta không thể có được các thông số chính xác trên thiết bị, anh ta ngay lập tức thông báo cho Graham về điều đó, mặc dù anh ta biết điều đó sẽ khiến anh ta rất khó chịu. Tối hôm đó, một đồng nghiệp đã viết trong nhật ký: "Graham không thích những tuần lãng phí, nhưng tôi nghĩ anh ấy sẽ hiểu tôi."

3. Graham đã hành xử phù hợp với những phát triển gần đây trong nhóm và dự án. Mỗi ngày, anh ấy sử dụng các chiến thuật khác nhau: đưa chất xúc tác vào hoặc loại bỏ chất ức chế, sử dụng thuốc bổ sung hoặc thuốc giải độc tố. Anh ta thấy trước rằng tại thời điểm này anh ta sẽ có ảnh hưởng tốt nhất đến môi trường làm việc nội bộ.

Ví dụ, ngay cả trong ngày nghỉ của anh ấy, nhận được tin tốt từ quản lý cấp cao về sự hỗ trợ của dự án, anh ấy đã ngay lập tức gọi cho các thành viên trong nhóm và thông báo cho họ về điều đó, vì anh ấy biết rằng họ đang lo lắng về việc tổ chức lại và sự hỗ trợ này sẽ đến. có ích.

4. Cuối cùng, Graham không phải là người quản lý vi mô.

• Người quản lý vi mô không trao quyền tự do cho nhân viên, ra lệnh cho từng bước, mà bạn cần đặt mục tiêu chiến lược rõ ràng, nhưng cho phép nhân viên quyết định độc lập cách thức tiến tới mục tiêu này.
• Người quản lý vi mô tìm ai đó để đổ lỗi cho bất kỳ vấn đề nào, khuyến khích nhân viên che giấu những thất bại thay vì thảo luận một cách trung thực về tình hình.
• Người quản lý vi mô đang tích trữ thông tin để sử dụng như một vũ khí bí mật, không nhận ra mức độ tàn phá của nó đối với môi trường làm việc. Khi cấp dưới cảm thấy người lãnh đạo đang che giấu thông tin, họ sẽ cảm thấy chưa trưởng thành, non nớt và động lực của họ yếu đi. Graham ngay lập tức truyền đạt quan điểm của quản lý cấp cao về dự án, nhu cầu của khách hàng và các nguồn trợ giúp hoặc phản kháng có thể có đối với dự án, cả bên trong và bên ngoài.

Graham liên tục duy trì cảm xúc tích cực, mức động lực cao và nhận thức thuận lợi trong đội. Hành động của anh ấy là một ví dụ tuyệt vời về cách một nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp có thể đóng góp vào sự tiến bộ mỗi ngày.

Vòng lặp tiến trình

Một môi trường làm việc tốt dẫn đến năng suất tốt. Và cô ấy, đến lượt nó, phụ thuộc vào sự tiến bộ không ngừng, điều này dẫn đến một môi trường làm việc thuận lợi.

Do đó, hệ quả quan trọng nhất của nguyên tắc tiến bộ là: Bằng cách hỗ trợ mọi người và tiến bộ hàng ngày của họ trong công việc có ý nghĩa, nhà lãnh đạo không chỉ cải thiện môi trường làm việc nội bộ mà còn kích thích năng suất của công ty trong dài hạn, dẫn đến môi trường làm việc thậm chí tốt hơn.

Vòng lặp: Các nhà lãnh đạo không biết cách hỗ trợ mọi người và tiến bộ hàng ngày, môi trường làm việc và năng suất bị ảnh hưởng, và năng suất giảm sút làm hỏng môi trường tâm lý xã hội.

Để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, bạn cần học cách bắt đầu một chu kỳ tiến bộ. Điều này có thể đòi hỏi bạn phải nỗ lực và thay đổi nội bộ. Tuy nhiên, bạn không cần phải là một nhà tâm lý học vững vàng, đọc được suy nghĩ của nhân viên và áp dụng các lược đồ tâm lý phức tạp. Nó đủ để thể hiện sự tôn trọng và chú ý và nếu không thì hãy tập trung vào việc hỗ trợ quá trình làm việc. Sau đó, nhân viên sẽ trải nghiệm những cảm xúc tích cực và động lực cần thiết cho mức năng suất cao và thành công của công ty. Và hơn hết, họ sẽ yêu công việc của mình!