Cách truyền cảm hứng cho nhân viên để cùng nhau đạt được nhiều thành tích hơn

2024 Tác giả: Malcolm Clapton | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 04:15

Trợ lý là một khoản đầu tư sinh lời.

Người lãnh đạo không nên tự tay làm mọi thứ, vì như vậy nhóm của anh ta sẽ không học được gì, và bản thân anh ta sẽ tiếp tục luẩn quẩn trong những chi tiết không đáng kể. Huấn luyện viên Dan Sullivan và nhà tâm lý học Benjamin Hardy tin rằng việc buông bỏ sự kiểm soát và học cách ủy thác nhiệm vụ là đúng đắn hơn. Họ gọi phương pháp này là "Who, Not How": tìm một nhà thầu phù hợp sẽ hiệu quả hơn nhiều so với việc bạn tự mình giải quyết mọi vấn đề.

Đây là lý do tại sao các nhà lãnh đạo chuyển đổi phải phát triển và hỗ trợ mọi người ngay từ đầu. Sau này sẽ trở nên độc lập hơn và người lãnh đạo sẽ có thể tham gia vào chiến lược, chứ không phải quản lý vi mô. Sullivan và Hardy là tác giả của Who, Not How. Chọn cộng tác hơn là cạnh tranh. Với sự cho phép của Field Publishing Studio, Lifehacker xuất bản Chương 5.

Năm 2008, Nicole Whipp bắt đầu làm luật sư ở Michigan. Bang này đã bị ảnh hưởng đặc biệt nặng nề bởi cuộc khủng hoảng trong ngành công nghiệp ô tô. Tìm kiếm một công việc tại một công ty luật hiện tại gần như không thể, vì vậy Nicole quyết định thành lập công ty riêng của mình.

Trong một năm rưỡi tiếp theo, cô ấy đã làm việc 80-100 giờ một tuần. Nicole không chỉ đại diện cho khách hàng trước tòa mà còn đánh máy các tài liệu pháp lý, tìm kiếm thông tin cần thiết, trả lời thư và dành hàng giờ nói chuyện điện thoại với khách hàng. Theo cô ấy, cô ấy quay như một con sóc trong bánh xe.

Cuộc đời của Nicole đang ở một bước ngoặt. Cô ấy đã kiệt sức đến mức cô ấy đã nghĩ đến việc từ bỏ sự nghiệp luật sư của mình. Không thể tự mình làm mọi việc trong một thời gian dài, thực hiện công việc của một đội ba hoặc bốn người. Cô ấy không hề nghỉ ngơi, một danh sách vô tận về những việc phải làm đang quay cuồng trong đầu cô ấy. Cô không có thời gian để hồi phục. Cô không còn đủ sức để giao tiếp với những người thân yêu. Ngoài ra, cô ấy sắp có con, điều này chắc chắn không phù hợp với lịch trình.

Một cái gì đó cần được thay đổi.

Để trở thành một người mẹ, cô cần sự tự do về thời gian. Cô cũng muốn tự do về tiền bạc để cung cấp cuộc sống mà cô mơ ước cho gia đình mình. Bất chấp mọi nỗ lực đã bỏ ra, sức khỏe, tài năng và những giờ làm việc điên cuồng, thu nhập hàng năm của cô ấy chưa bao giờ đạt đến con số 6.

Nicole quyết định không bỏ nghề mà cơ cấu lại hoàn toàn công việc. Cô thuê nhân viên đầu tiên … hóa ra lại là một thảm họa, vì chính Nicole cũng không hiểu mình muốn gì và cần giúp đỡ ở đâu. Cô ấy đã hành động một cách vội vàng và phản ứng với các vấn đề mới nổi, thay vì suy nghĩ một cách chiến lược. Nhưng kinh nghiệm tuyển dụng đầu tiên đã dạy cho cô một số bài học quan trọng. Theo thời gian, cô học cách áp dụng nguyên tắc "ai chứ không phải như thế nào".

Nicole nhận ra rằng những người khác có khả năng thực hiện hầu hết các nhiệm vụ của cô và họ thường làm tốt hơn nhiều. Cô cũng nhận thấy rằng thời gian nghỉ ngơi và thời gian nghỉ làm ảnh hưởng rất nhiều đến hạnh phúc và sự tự tin của cô, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và thu nhập của cô.

Mỗi khi bạn đầu tư vào những ý tưởng của riêng mình, quyết tâm thực hiện chúng càng tăng lên. Bằng cách đầu tư vào nhân viên đầu tiên và học những bài học đau đớn, quyết tâm của Nicole ngày càng mạnh mẽ. Khi bạn đầu tư vào một thứ gì đó, bạn trở nên cam kết hơn với nó.

Quyết tâm ngày càng tăng của Nicole đã thúc đẩy cô hiểu rõ hơn về những gì cô muốn trong cuộc sống: nơi cô muốn sống (kết quả là cô chuyển đến Hawaii cùng gia đình), làm việc bao nhiêu và vào những dự án nào, kiếm được bao nhiêu.

Sự hiểu biết rõ ràng về các nhiệm vụ cho phép chúng tôi tập hợp một đội ngũ trợ lý tận tâm hùng hậu. Hiện cô có một số cấp dưới đã được đào tạo để giúp họ đạt được kết quả như mong muốn. Nicole không quản lý vi mô nhưng sẵn sàng hỗ trợ nhóm của mình khi cần thiết. Cô ấy tận tâm với nhân viên và sẽ cố gắng hết sức để giúp đỡ.

Nicole cố gắng hỗ trợ những người làm việc cho cô ấy vì cô ấy tin tưởng vào họ. Ví dụ, một ngày cô ấy dẫn một trợ lý đi dự hội nghị kinh doanh. Trong một trong các bài tập, mỗi người trong số những người có mặt phải đứng lên và nói về bản thân trong hai phút. Trợ lý của Nicole vô cùng sợ hãi và muốn từ chối nhiệm vụ, nhưng Nicole đã thuyết phục cô thử.

Cô trợ lý miễn cưỡng thực hiện bài tập, trong suốt hội nghị, sự tự tin của cô ngày càng tăng và cô trở nên mạnh mẽ hơn trong các mục tiêu của mình. Trải nghiệm này đã kích hoạt sự chuyển đổi cá nhân của cô ấy. Sự hỗ trợ của sếp đã giúp bạn vượt qua sự bối rối và bất an.

Điều quan trọng đối với Nicole là phải phấn đấu để đạt được những kết quả nhất định và gắn kết với nhóm. Để làm được điều này, bạn không nên để cấp dưới nghi ngờ mình. Họ cần phải đối mặt với khó khăn và học cách vượt qua chúng. Nếu không, họ sẽ không bao giờ dám và sẽ không cam kết với sự nghiệp của bạn - và với mục tiêu của họ.

Nicole có thể được gọi là một nhà lãnh đạo biến đổi một cách an toàn.

Lý thuyết lãnh đạo biến đổi do các nhà tâm lý học phát triển hiện được coi là lý thuyết hàng đầu về lãnh đạo trên toàn thế giới. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện bốn đặc điểm.

1. Cách tiếp cận cá nhân: bạn, với tư cách là người lãnh đạo, lắng nghe nhu cầu của từng thành viên trong nhóm, đóng vai trò như một huấn luyện viên hoặc người cố vấn, và thảo luận về các vấn đề. Bạn cung cấp sự đồng cảm và hỗ trợ, nói chuyện thẳng thắn và đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng cho nhóm, mang đến cơ hội phát triển nghề nghiệp. Bạn tôn trọng mọi người và ghi nhận đóng góp cá nhân của họ cho đội.
2. Thử thách thông minh: Là một nhà lãnh đạo, bạn là người chỉ trích ý kiến của người khác, bạn có thể chấp nhận rủi ro và xem xét ý kiến của các thành viên trong nhóm một cách nghiêm túc. Bạn kích thích và khuyến khích sự sáng tạo, khuyến khích nhân viên suy nghĩ độc lập. Giúp nhân viên xây dựng lòng tự tin để họ có thể tự quyết định và chấp nhận rủi ro. Bạn coi việc học một cách nghiêm túc, coi trọng những lợi ích mà nó mang lại và xem những tình huống không lường trước được là cơ hội để học hỏi điều gì đó. Lắng nghe câu hỏi của các thành viên trong nhóm, trong trường hợp xảy ra tranh chấp, chịu trách nhiệm đưa ra quyết định cuối cùng về cách giải quyết vấn đề tốt nhất. Bạn không quản lý vi mô.
3. Động lực truyền cảm hứng: bạn, với tư cách là người lãnh đạo, cung cấp những ý tưởng kích thích và truyền cảm hứng cho nhóm của bạn. Bạn khuyến khích nhân viên phấn đấu để đạt được những kết quả đầy tham vọng hơn, bày tỏ sự lạc quan về việc đạt được các mục tiêu trong tương lai và giúp thấy được ý nghĩa của nhiệm vụ ngày hôm nay. Mỗi thành viên trong nhóm phải nắm bắt được ý nghĩa mạnh mẽ thúc đẩy họ hành động. Mục đích và ý nghĩa cung cấp năng lượng thúc đẩy nhóm tiến lên. Đối với một nhà lãnh đạo và chiến lược gia, khả năng trình bày nhiệm vụ một cách mạnh mẽ và thuyết phục là một kỹ năng cực kỳ quan trọng. Bạn phải truyền tải ý nghĩa đến từng nhân viên một cách rõ ràng, chính xác và hấp dẫn để họ muốn nỗ lực hơn nữa để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Sau đó, họ sẽ nhìn về tương lai với sự lạc quan và tin tưởng vào khả năng của mình để đương đầu với những nhiệm vụ được giao phó. Họ sẽ làm ô nhiễm sự tự tin của bạn và chiếm lấy nó.
4. Ảnh hưởng lý tưởng: bạn, với tư cách là một nhà lãnh đạo, hãy trở thành một tấm gương cho nhân viên của bạn trong mọi việc liên quan đến hành vi đạo đức cao. Bạn cho họ lý do để tự hào và tạo ra văn hóa trong đội, nhận được sự tôn trọng và tin tưởng của họ. Sở dĩ mọi người theo dõi bạn là vì tính cách của bạn. Giá trị của bạn là có thẩm quyền. Mọi người muốn ở bên cạnh, học hỏi từ bạn, ủng hộ mục tiêu của bạn và trải qua quá trình chuyển đổi của chính họ bằng cách tiếp xúc với ý tưởng của bạn.

Để đạt được kết quả như mong muốn, Nicole phải hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu của mình. Hơn nữa, cô cần những người hết lòng vì ý tưởng của mình. Để làm được điều này, trước tiên cần phải tin tưởng và bắt đầu đầu tư vào họ: đặt ra những mục tiêu đầy tham vọng và giúp họ có được những kinh nghiệm biến đổi. Cô ấy truyền đạt sự tự tin của chính mình mà không giảm bớt trách nhiệm cho họ đối với các phần việc của họ.

Nicole đã xây dựng một đội ngũ mạnh mẽ và tận tâm có khả năng tự quản lý. Ngay cả giữa đại dịch coronavirus, khi cô sống ở Hawaii và nhóm nghiên cứu vẫn ở Michigan, Nicole chỉ được yêu cầu giải thích rõ ràng những gì cần đạt được.

Nhóm nghiên cứu ngay lập tức tái cấu trúc các nguyên tắc làm việc với khách hàng, hầu hết họ đều có nguy cơ trên 70 tuổi. Mọi thứ diễn ra tốt đẹp, các nhân viên đã đối phó và Nicole không cần phải tìm hiểu sâu về các quy trình. Dù khủng hoảng bùng nổ nhưng nhóm của Nicole vẫn có đủ tự tin và sự linh hoạt để vượt qua khó khăn, bởi trước đây họ phải tự mình giải quyết vấn đề và họ biết rằng người lãnh đạo của họ luôn tin tưởng vào họ ngay cả trong tình huống khó khăn như vậy.

Có hai loại đau khổ: dài hạn và ngắn hạn. Sự lựa chọn là của bạn.

Thể hiện sự tự tin và quyết tâm với người trợ giúp

Dan Sullivan Đồng tác giả của cuốn sách, người sáng tạo ra Who, Not How.

Các doanh nhân đã vượt ra khỏi “ranh giới rủi ro” và chuyển từ “nền kinh tế của thời gian và nỗ lực” sang “nền kinh tế của kết quả”. Họ không có thu nhập đảm bảo, không ai trả lương cho họ hai tuần một lần.

Họ sống nhờ vào khả năng tạo cơ hội bằng cách cung cấp thứ gì đó có giá trị cho khách hàng. Đôi khi họ - và bạn - đầu tư nhiều thời gian và công sức mà không thu được kết quả. Và đôi khi, để có được kết quả đáng kể, ngược lại, họ không phải tốn nhiều sức lực và thời gian.

Một doanh nhân luôn cần nghĩ trước hết đến kết quả, nếu không sẽ không thể kiếm được. Nếu bạn làm việc cho một doanh nhân, điều này cũng áp dụng cho bạn. Mặc dù bạn rất có thể có lương, nhưng điều quan trọng là phải hiểu rằng công ty bạn đang làm việc hoạt động trong nền kinh tế kết quả. Cô ấy làm việc theo nguyên tắc này, ngay cả khi nó không ảnh hưởng trực tiếp đến bạn.

Tôi không nói điều này để làm bạn sợ hãi, mà là để chỉ cho bạn cách đạt được thành công trong những điều kiện như vậy - học cách đạt được kết quả tối đa với chi phí thời gian và công sức tối thiểu.

Nếu bạn phấn đấu để có nhiều tự do hơn, bạn cần tập trung vào kết quả. Hãy để người khác thành công. Cho họ tự do hoàn thành nhiệm vụ được giao và tìm kiếm các giải pháp độc đáo của riêng họ. Hiệu quả của việc ủy quyền được xác nhận bởi dữ liệu nghiên cứu.

Theo lý thuyết về quyền tự quyết, mỗi người đều có ba nhu cầu tâm lý cơ bản gắn liền với công việc.

1. Tự tin vào năng lực của bản thân.
2. Quyền tự chủ trong việc lựa chọn các phương pháp thực hiện nhiệm vụ.
3. Các mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa.

Một môi trường xã hội hỗ trợ việc thỏa mãn những nhu cầu này đảm bảo mức độ cao của động lực nội tại, sức khỏe tinh thần và thể chất, cũng như hiệu quả của tất cả những người bên trong nó. Tuy nhiên, nhu cầu được đáp ứng chính xác như thế nào là điều rất quan trọng.

Điều thú vị là theo nghiên cứu, các nhóm có mức độ tự chủ cao nhưng mức độ hiểu mục tiêu thấp và ít phản hồi sẽ hoạt động kém hơn các nhóm có mức độ tự chủ thấp. Tuy nhiên, khi người dân đã có quyền tự chủ cao, họ hiểu rõ mục đích và được đánh giá thường xuyên về kết quả, thì hiệu quả của họ tăng lên đáng kể.

Nói một cách đơn giản, sự tự chủ mà không có sự rõ ràng sẽ dẫn đến thảm họa. Mọi người đi lang thang một cách hỗn loạn, không thể chọn đúng hướng và bám vào nó.

Vấn đề chính của lãnh đạo - thiếu sự hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu và không có khả năng truyền đạt nó đến những người thực hiện - dẫn đến việc họ không thấy được điểm mấu chốt trong công việc và không hiểu được vai trò của chính mình. Họ gặp căng thẳng và mất tự tin vào khả năng của mình. Điều này không phải do họ không có đủ nguồn lực hay năng lực mà do người lãnh đạo không thể hiện được mình.

Thay vì cung cấp cho nhóm sự hiểu biết rõ ràng về mục tiêu, tin tưởng và quyền tự chủ, thiết lập mọi người để đạt được kết quả và linh hoạt về các phương pháp được lựa chọn bởi những người thực hiện để đạt được nó, nhiều người lại ám ảnh kiểm soát quá trình đến từng chi tiết nhỏ nhất.

Vai trò của người lãnh đạo là tự tin trả lời câu hỏi “cái gì” - một kết quả hoặc mục tiêu mong muốn - và sau đó cung cấp sự rõ ràng, phản hồi và định hướng khi cần thiết. Người lãnh đạo không phải giải thích làm thế nào để hoàn thành công việc. Nhà thầu tự quyết định mình sẽ đạt được kết quả như thế nào. Người lãnh đạo cần hiểu rõ kết quả này sẽ như thế nào.

Nó có thể hữu ích ở đây Đây là tài liệu một trang giúp các nhà quản lý xác định mục tiêu, kết quả và tiêu chí cho sự thành công của dự án thông qua các câu hỏi hướng dẫn. "Bộ lọc ảnh hưởng". Nó giúp mọi người đi đúng hướng khi phải đối mặt với sự sao lãng. Tất nhiên, khi xây dựng một ngôi nhà, bạn có thể thêm nhiều thứ vào thiết kế ban đầu để cải thiện điều gì đó. Nhưng nếu nó sao lãng khỏi những yêu cầu cụ thể không thể đáp ứng được, thì sự phân tâm của những cải tiến có thể làm hỏng ý tưởng ban đầu.

Tiêu chí rõ ràng để thành công là sự hiểu biết về những gì cần xảy ra để dự án được coi là hoàn thành. Với tầm nhìn xa về kết quả, các trợ lý của bạn sẽ có thể đi đúng hướng. Đồng thời, họ vẫn có cơ hội để quyết định một cách độc lập những gì chính xác cần phải làm.

Không có ranh giới rõ ràng, người biểu diễn sẽ mất động lực. Ranh giới và sự rõ ràng xây dựng sự tự tin. Để duy trì nó, bạn cần sự rõ ràng và đơn giản. Ranh giới giúp mở đường cho kết quả. Theo lý thuyết về kỳ vọng, một trong những lý thuyết quan trọng trong tâm lý học, động lực đòi hỏi kết quả rõ ràng, cụ thể và một con đường rõ ràng để đạt được chúng. Các ranh giới được xây dựng bằng cách sử dụng các tiêu chí thành công là cần thiết để củng cố động lực của người thực hiện: chúng đưa ra một tầm nhìn rõ ràng về những gì cần đạt được, để lại quyền tự chủ hoàn toàn trong việc lựa chọn phương pháp và cách thức.

Thưởng cho những người tạo ra. Làm nản lòng những người phàn nàn.

Tóm tắt chương

• Nếu bạn nghiêm túc về việc đạt được một kết quả, bạn cần tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi "ai", không phải "bằng cách nào".
• Quyết tâm vững chắc dựa trên sự hiểu biết của người biểu diễn về những gì anh ta đang phấn đấu và hoàn toàn tự chủ trong việc lựa chọn các cách thức để đạt được kết quả.
• Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đầu tư vào nhóm, đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng cho họ và giúp họ thực hiện mục tiêu. Cuối cùng, mục tiêu trở nên quan trọng đối với người thực hiện cũng như đối với người lãnh đạo.
• Nếu không hiểu rõ mục tiêu, tự lực cánh sinh sẽ kém hiệu quả.
• Quyền tự chủ chỉ dẫn đến hiệu quả cao nếu mục tiêu được hiểu rõ ràng và kết quả được đánh giá thường xuyên.
• Các nhà lãnh đạo cần tập trung vào kết quả chứ không phải cách để đạt được chúng.
• Lãnh đạo không phải là kiểm soát quá trình, mà là đảm bảo sự tự do, tự chủ, rõ ràng và tiêu chuẩn cao trong công việc.

“Who, not how” không chỉ phù hợp với các doanh nhân mà còn phù hợp với những ai đang cảm thấy mệt mỏi khi phải tự mình giải quyết mọi vấn đề. Bạn có thể làm cho cuộc sống của mình dễ dàng hơn rất nhiều nếu bạn ngừng tự làm mọi việc và bắt đầu yêu cầu sự giúp đỡ.